時間：2020-11-11來源：摘自《供 應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執(zhí)行》，劉寶紅、趙玲著。

導語：需求預測、庫存計劃和供應鏈執(zhí)行這三個環(huán)節(jié)的邏輯如下：所有的預測都是錯的，但錯多錯少不一樣，要盡力作出準確度最高的錯誤的預測，提高首發(fā)命中率（第一道防線）；所有的預測都是錯的，所以我們設立安全庫存或安全產(chǎn)能來應對（第二道防線）；預測失敗，安全庫存沒法應對的，最終要靠供應鏈的執(zhí)行能力來彌補（第三道防線）。企業(yè)的種種問題，比如產(chǎn)銷存匹配度低、高庫存低周轉、運營成本高昂，都可以在供應鏈的三道防線上找到答案。

需求預測、庫存計劃和供應鏈執(zhí)行這三個環(huán)節(jié)的邏輯如下：所有的預測都是錯的，但錯多錯少不一樣，要盡力作出準確度最高的錯誤的預測，提高首發(fā)命中率（第一道防線）；所有的預測都是錯的，所以我們設立安全庫存或安全產(chǎn)能來應對（第二道防線）；預測失敗，安全庫存沒法應對的，最終要靠供應鏈的執(zhí)行能力來彌補（第三道防線）。企業(yè)的種種問題，比如產(chǎn)銷存匹配度低、高庫存低周轉、運營成本高昂，都可以在供應鏈的三道防線上找到答案。

這三道防線就相當于在一條河流上修三道水壩：需求預測是第一道堤壩，希望把大多數(shù)的洪水給攔?。粩r不住的溢出來，流到第二道水壩，由安全庫存來應對；安全庫存對付不了的，則由第三道防線——供應鏈執(zhí)行來補救。計劃的首要任務是建好前兩道堤壩，洪水溢出可以，但不能沖垮，尤其是第一道堤壩被沖垮的話，后面兩道注定會垮掉。

就第一道防線的需求預測而言，基本的方法論是“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結束”——在歷史數(shù)據(jù)的基礎上，計劃作出預測的初稿，根據(jù)營銷的反饋（判斷），作出適當調整，成為最終的需求預測。在這個流程里，計劃有數(shù)據(jù)，因為他們熟悉系統(tǒng)，精于分析系統(tǒng)里已有的需求歷史數(shù)據(jù)；營銷有判斷，因為他們整天跟客戶、市場打交道，對未來沒發(fā)生的事有一定的判斷。兩者結合，已知的數(shù)據(jù)加上未知的判斷，造就了準確度最高的錯誤的預測——雖然所有的預測都是錯誤的，但這個結合供應鏈前后端智慧的預測錯得最少。

對于“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結束”來說，雖然邏輯看上去很簡單，但在執(zhí)行上挑戰(zhàn)重重。常見的錯誤有兩個，導致很多企業(yè)在需求預測上都做不到位。

第一個錯誤是計劃“胡子眉毛一把抓”，沒法突出重點，導致銷售沒法有效提供判斷。比如有個沿海的跨國企業(yè)，以及一個內地的本土企業(yè)，他們的計劃人員都說，他們也是“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結束”——計劃把所有的需求歷史找出來，幾十幾百行的數(shù)據(jù)，一股腦兒甩給銷售，由銷售給反饋（判斷）。那銷售給反饋了沒有？當然沒有。問銷售的副總為什么。答曰你看著那成百行的數(shù)據(jù)，從哪里下手呢？帳多不愁，那只好說沒什么變化。所以說，這樣的預測呢，最后就完全由計劃按照需求歷史做，準確度不高就可想而知了。

這里的根本原因呢，是計劃沒有提煉出真正需要銷售判斷的產(chǎn)品來。大多數(shù)產(chǎn)品相對均勻地分散給多個客戶，每個客戶所占的比例都很小，所以根本不用具體的銷售給反饋意見——根據(jù)需求歷史，加上對業(yè)務增長的整體判斷，計劃就可以做出準確度相當高的預測（這里的整體判斷或許需要銷售的管理層協(xié)助，但不需要一個個具體的銷售來參與）。真正需要一線銷售反饋的，是那些需求集中在有限客戶的產(chǎn)品，這些特定的客戶所占比例相當高，其需求的變化，會對產(chǎn)品層面的預測帶來很大影響。計劃需要分析需求歷史，識別這樣的產(chǎn)品和客戶，以便銷售有的放矢。

這就如在“沙子”里挑“大石頭”“”：“沙子”是占需求比例小的客戶，他們的需求變化一般會相互抵消；“大石頭”是大客戶，需求變化對總體的影響更大。找到“大石頭”，讓相應的銷售做判斷，銷售才能有的放矢。而找到“大石頭”的過程也是數(shù)據(jù)分析的過程，是計劃職能的一大任務。找不到“大石頭”，銷售沒法提供判斷，看上去是個銷售問題，其實更多的是個計劃的數(shù)據(jù)分析不到位問題。

第二個錯誤是銷售的數(shù)據(jù)分析能力不足，卻被要求提需求（做預測）；計劃的判斷能力不強，卻在做判斷（調整預測）——錯誤的職能在做正確的事，注定需求預測的質量不高，導致首發(fā)命中率低下，第一道防線形同虛設。你知道，銷售是沒有數(shù)據(jù)的——他們的任務是跟人打交道，不是跟數(shù)字打交道，做預測就是拍腦袋為主；計劃是沒有判斷的，因為相比銷售，計劃更加遠離需求，怎么能做好判斷呢？沒數(shù)據(jù)的提供數(shù)據(jù)，沒判斷的做判斷，就如“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”，預測的結果自然一團糟。

在很多企業(yè)，要銷售做預測的主要“理由”呢，就是需求變化太大，計劃沒法從需求歷史來預測。這其實是在低估業(yè)務的可重復性，也是企業(yè)經(jīng)常犯的錯誤。想想看，光靠一錘子的買賣，企業(yè)能做到幾億、幾十億、幾百億的規(guī)模嗎？我們想說的是，雖然看上去業(yè)務的復雜度很高，變化很大，其實還是有相當?shù)闹貜托浴＜词顾麄兊男庐a(chǎn)品跟老產(chǎn)品會有不同，但總是同一類產(chǎn)品，比如賣糖水的可口可樂一直賣糖水，不造飛機；賣漢堡的麥當勞一直賣漢堡，不做芯片，需求上總是有一定的可比性，我們能從需求歷史中學到很多。

沒有人知道的比需求歷史數(shù)據(jù)更多。想想看，一個幾億、幾十億的企業(yè)，銷售動輒有幾十、幾百人，每一個人最多也就知道幾十到幾百分之一的需求歷史。而且銷售人員的流動性往往很高，知識和經(jīng)驗的傳承也值得懷疑。低估業(yè)務的可重復性，其實是把所有的產(chǎn)品、所有的業(yè)務都當做例外來處理，完全依賴銷售來預測，是計劃沒能力或者不作為的體現(xiàn)，顯然是誤導。

如果你需要大量的銷售介入大量的產(chǎn)品預測，你八成還沒有找到真正需要銷售幫忙的產(chǎn)品。作為計劃職能，我們需要有沙里淘金的能力，過濾出真正需要銷售來判斷的。所謂的計劃提供數(shù)字，不光光是數(shù)字本身，更重要的是分析，通過數(shù)據(jù)分析，提煉出最重要的“大石頭”來，幫助銷售來提供判斷。這樣，計劃有數(shù)據(jù)，銷售有判斷，兩者結合起來，才能產(chǎn)生準確度最高的預測，盡管仍舊是錯的，但錯誤的程度最低。這個預測就成為企業(yè)的唯一數(shù)字，驅動銷售、計劃、生產(chǎn)、采購和供應商等各個環(huán)節(jié)，大家都念同一本書，圍繞同一個數(shù)字來計劃、執(zhí)行、糾偏，這也是銷售與運營計劃（S&OP）的精髓。

這講的都是需求預測，即供應鏈的第一道防線。

預測注定是錯的，比如需求預測是平均每周100個，但有時候是80個，有時候是130個。這超出的部分，就得靠第二道防線——庫存計劃來應對（安全庫存、安全產(chǎn)能）。安全庫存生來就是為應對不確定性，不用解釋。安全產(chǎn)能的說法不常見，不過也很好理解：工廠在設計產(chǎn)能時，正常的產(chǎn)能利用率一般為80%上下，那剩下的20%呢，就是安全產(chǎn)能。打仗的時候有預備隊，這預備隊就是安全產(chǎn)能，用來對付不確定性。安全產(chǎn)能其實也是安全庫存，只不過是固定資產(chǎn)的安全庫存，比庫存更難對付罷了。為了行文方便，本書我們統(tǒng)稱為安全庫存。

對于企業(yè)來說，常見的挑戰(zhàn)是銷售和計劃協(xié)作度低，需求預測的準確度太低，所以第一道防線很薄弱，容易導致第二道防線經(jīng)常失守——安全庫存是基于一定的需求變動幅度，變動太大時沒法應對。當安全庫存設置本身欠合理的時候，情況就更糟。

安全庫存水位取決于需求和供應的不確定性，以及有貨率目標（服務水平），有成套的統(tǒng)計模型和數(shù)學公式來計算。計算安全庫存也得遵循“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結束”的決策模式，即先分析歷史需求的模式和不確定性，套用數(shù)理統(tǒng)計的公式，計算出理論上的安全庫存，然后根據(jù)實際情況來調整，比如要導入新產(chǎn)品了，那就適當調低老產(chǎn)品的安全庫存；年頭節(jié)下了，需求會更旺盛，那就適當調高安全庫存。

但是，在很多企業(yè)里，安全庫存完全是拍腦袋的結果，由計劃員根據(jù)經(jīng)驗來設定，或者用一刀切的方法，設定一定天數(shù)的需求作為安全庫存。這都是典型的粗放經(jīng)營，是庫存計劃能力不足的表現(xiàn)。

我們面試計劃員，一般會問什么是正態(tài)分布，什么是標準差，什么是服務水平，這都是些庫存計劃中的基本概念。很多計劃員對這些數(shù)理統(tǒng)計沒有一點概念，他們設置的庫存水位有多合理，也就可想而知了：要么太高，造成積壓；要么太低，造成短缺。但不管怎樣，最后都是以過剩收尾。為什么呢？出現(xiàn)短缺，影響到客戶的滿意度，內外客戶就給計劃壓力，逼著計劃加庫存，不光是短缺的產(chǎn)品，過剩的產(chǎn)品也加，因為他們對計劃的工作普遍不放心；計劃理虧，也只有“花錢消災”，加大庫存以息事寧人。這不，對原來水位設置合理的，庫存就這么系統(tǒng)地加上去了。

雖說庫存是供應鏈各種問題的焦點，我們做的每一件事都會影響到庫存，但“貢獻”最大的，在我們看來，卻是非計劃職能莫屬。他們的預測準確度低、安全庫存設置不合理可以說是庫存的最大根源。這也是為什么在建制成熟的企業(yè)里，庫存指標一般是由計劃來背。

當然，如果你問計劃，那千百萬的過剩庫存從何而來，答案不外乎是銷售預測不準，或者設計變更等。銷售預測當然是不準的，產(chǎn)品設計當然會變化——等預測準確了，設計也不變更了，這企業(yè)也就壽終正寢了。正因為預測不準，設計經(jīng)常變更，所以才需要計劃來協(xié)調，做好庫存計劃，更好地對接需求和供應。在這些企業(yè)，計劃一般都以受害者的角色出現(xiàn)。但是，不要忘了，計劃也是解決方案的一部分。

當然計劃也沒錯：庫存問題是由內部客戶制造的。道理很簡單：價值是設計和銷售創(chuàng)造的，問題自然也是他們制造的。這是“成也蕭何敗蕭何”。如果設計不開發(fā)新產(chǎn)品，銷售不做新生意，自然就不會有新問題，但這樣的企業(yè)也就關門了。有能力、有責任心的計劃會想方設法成為解決方案的一部分；沒能力、沒責任心的只會繼續(xù)扮演受害者的角色，一再證明銷售、市場干了傻事。

這種證明沒有多大價值——內部客戶做了傻事，不用證明大家也知道，因為結果就放在那里；重要的是認識到內部客戶總體上是理性的，他們做傻事，根本原因是能力不夠，而彌補這能力缺陷，往往得依賴計劃職能。就拿需求預測的準確度低為例，看上去是銷售不會做預測（這沒錯，銷售是不會做預測的，我們以后 

第一道防線的預測、第二道防線的安全庫存根基不牢，很容易失守，壓力就全部轉移到第三道防線，即供應鏈執(zhí)行上了，成了生產(chǎn)和采購的問題。供應鏈的績效看上去是執(zhí)行的結果，其實是計劃出來的。貌似沒做到，實則沒想到。

對于本土企業(yè)來說，規(guī)模能做大的，執(zhí)行能力都不會太差；看上去差，根本原因是計劃太差，需求預測和庫存計劃兩道防線習慣性地失守，嚴重影響到執(zhí)行部門。當然，供應鏈執(zhí)行本身的問題也不少，比如信息化程度低，員工深陷瑣碎雜務；供應商的選擇和管理不到位，訂單層面問題不斷；催貨流程不清晰，資源重復浪費嚴重。跟計劃的先天不足交織在一起，這些執(zhí)行問題讓問題更加復雜。

計劃和執(zhí)行形成負循環(huán)，整個問題錯綜復雜，系統(tǒng)的解決方案離不開供應鏈的三道防線。下面我們就分三大塊，詳細闡述如何構建供應鏈的三道防線，從需求預測到庫存計劃，再到供應鏈執(zhí)行，層層設防，有效支持業(yè)務的同時，把成本降下來、庫存控制住。